Von einem Projektleiter wird erwartet, dass er den Informationsfluss im Projekt und mit den beteiligten Umfeldgruppen koordiniert. Darüber hinaus ist es Teil eines professionellen Projektleiterverständnisses, in heiklen Situationen eine aktive, konstruktive Kommunikation zur Konfliktlösung einzusetzen, um sicherzustellen, dass das Projektergebnis nicht aufgrund von Machtkämpfen leidet und dass die Zufriedenheit bei allen Teammitgliedern sowie die Kundenorientierung gegeben sind.
Das Auftreten von Konflikten ist kein Zeichen von Schwäche oder schlechter Führung
Konflikte treten gerade in Projekten häufig zu Tage, weil die Neuartigkeit des Vorhabens, die Gegensätze zum Routinebetrieb, die schwierigen Rahmenbedingungen und der meist mit Projekten verbundene Veränderungsdruck viele Reibungsflächen eröffnet. Konflikte sind daher immanent mit Projekten verknüpft.
Das Auftreten von Konflikten ist somit kein Zeichen von Schwäche oder schlechter Führung. Professionalität zeigt sich allerdings im Erkennen und in der Bearbeitung von Konflikten. Es ist nicht möglich, alle Konflikte zu lösen. Allerdings kann professionelle Führungsarbeit durch rechtzeitiges Erkennen und systematische Anwendung konfliktreduzierender Maßnahmen den Anteil der völlig eskalierten Situationen auf ein Minimum reduzieren.
Typische Konflikte in Projekten
Ziele des Projekts sind unklar.
Das Fehlen konkreter Zieldefinitionen entsteht einerseits durch hohen Zeitdruck zu Projektbeginn und das damit verbundene sofortige Hineinstürzen in die detaillierte, inhaltliche Arbeit, andererseits auch dadurch, dass hinsichtlich mancher Projekte in der Startphase Ziele nicht immer eindeutig festzumachen sind. Für die Teammitglieder führen unklare Ziele oftmals dazu, dass sie auf Lösungen hinarbeiten, von denen sie glauben, dass sie passen könnten. Unausgesprochen gibt es in den meisten Fällen allerdings unterschiedliche Erfahrungen und damit verbunden auch differierende Vorstellungen vom Ziel. Dies bedeutet, dass die einzelnen Teammitglieder bewusst oder unbewusst unterschiedliche Ziele verfolgen, was in der Projektarbeit zu massiven Konflikten führt.
Ziele des Projekts sind klar, aber nicht akzeptiert.
Wenn Ziele für ein Projekt klar definiert sind, heißt das noch lange nicht, dass diese Ziele von allen handelnden Personen in gleicher Form wahrgenommen und verstanden werden.
Die Rollen sind unzureichend beschrieben oder abgegrenzt.
Überschneidungen bzw. Lücken in den Kompetenz- und Verantwor- tungsbereichen führen vor allem in größeren Projekten zu Frustra- tion und damit rasch zu Konflikten. Eine unklare Aufgabenzuteilung zu den einzelnen Teammitgliedern bewirkt Ähnliches. Die Ursache für derartige Konflikte ist meist ungenügende Zeit für Projektma- nagement in der Startphase oder die Einstellung einzelner Teammit- glieder aufgrund ihres großen Erfahrungsschatzes
Die Rollen erfordern mehr Information und Kompetenzen als verfügbar.
Oft wird in Organisationen rasch mit der Definition von Verantwor- tungen umgegangen. Gerade bei Projekten heißt es oft: „Mache doch noch schnell dieses Projekt mit!“ Dass Verantwortungsübernahme auch Kompetenzen und Informationen erfordert, wird häufig in der Euphorie des Augenblicks vergessen. Daraus entstehen immer wieder Konflikte zwischen den Linien- und Projektmanagern.
Das Projekt ruft bei anderen Angst hervor.
Konflikte zu anderen Bereichen im Unternehmen entstehen zum Beispiel bei einer sehr hohen Eigendynamik des Projektteams. Das Projektteam beginnt sich der Dynamik des Prozesses entsprechend von der Stammorganisation immer stärker zu differenzieren und schafft sich damit Gegner.
Die Persönlichkeiten einzelner Teammitglieder passen nicht zu- einander.
Häufig wird bei der Zusammenstellung des Projektteams nur auf fachliche Qualifikationen geachtet. Die zunächst fachlich geführten inhaltlichen Auseinandersetzungen während der Projektumsetzungs- phase schwenken aber bei den ersten Meinungsverschiedenheiten auf die emotionale Ebene. Wenn hier nicht ein Mindestmaß an gemeinsamen Wertvorstellungen innerhalb des Teams vorhanden ist, können solche Konflikte den Projektfortschritt ernsthaft gefährden.
Das Projekt wird vom Management nicht unterstützt.
Fehlende Unterstützung des Managements führt zu typischen Konflikten, weil die Teammitglieder, die aus unterschiedlichen Abteilungen ins Projektteam entsandt sind, im Falle von Ressourcenengpässen nicht wissen, ob sie zuerst ihre Linienarbeit, das gegenständliche Projekt oder ein anderes Projekt, in dem sie auch mitwirken, vorziehen sollen. Zudem werden einzelne Teammitglieder Prioritäten unterschiedlich setzen, sodass einige dem aktuellen Vorhaben den Vorrang geben und andere diesem Projekt eine untergeordnete Rolle zuordnen. Mangelnde Unterstützung lässt sehr schnell das Gefühl bei den Teammitgliedern entstehen, dass ihre Arbeit ohnehin unnötig ist.
Konflikte haben oft strukturelle Ursachen
Mit Ausnahme der letzten beiden Punkte handelt es sich bei vorhergehender Aufzählung um strukturell bedingte Konflikte.
Wenn man als Konfliktpartner darüber Bescheid weiß, trägt das insofern zur Konfliktlösung bei, als man dem Konfliktkontrahenten die Verursachung nicht persönlich anlastet, sondern die strukturellen Rahmenbedingungen dahinter erkennt und auf die Veränderung dieser einwirken kann. Eine persönliche Schuldzuweisung und selbst eine daraus resultierende personelle Veränderung würden in kurzer Zeit wieder zum selben Phänomen führen.
Diese 20 Konfliktvorsorgemaßnahmen wirken
Manche Konflikte sind durch Konfliktvorsorgemaßnahmen abbaubar. Beim Auftreten von Konflikten kann durch rasches Einsetzen bereits vorher festgelegter und ausgehandelter Eskalationsprozesse die weitere Konfliktentstehung unterbunden werden.
Folgende vertrauensbildende Maßnahmen tragen zu einer konstruktiven Konfliktkultur bei:
