Was macht einen erfolgreichen Projektleiter, eine erfolgreiche Projektleiterin aus?
Die Frage nach der erfolgreichen Führungskraft wird sehr häufig gestellt. Viele Führungs-Modelle konzentrieren sich auf Eigenschaften und Verhaltensweisen, die eine erfolgreiche Führungskraft charakterisieren.
Allen bekannten Führungsstilen ist gemeinsam, dass es ein Sollbild gibt, eine „Ideal-Führungskraft“, die anhand ihres Verhaltens rasch erkennbar ist. Das Bild einer Norm-Führungskraft ist attraktiv. Die unzähligen Eigenschaften und Verhaltensweisen sind als Erfolg versprechende Voraussetzungen absolut zu bejahen.
Die zunehmende Komplexität der Welt und die Erkenntnis, dass jeder Mensch eine individuelle Persönlichkeit, mit spezifischen Anlagen, Erfahrungen und Träumen hat, steht im klaren Widerspruch zur Norm-Ideal-Führungskraft. Zusätzlich stellt sich die Frage, wodurch eine Führungskraft erfolgreich wird.
Der authentisch-wirksame Führungsstil
Das Modell des authentisch-wirksamen Führungsstils basiert auf der Hypothese, dass Führungskräfte unabhängig von der Erfüllung aller geforderten Eigenschaften einer Ideal-Führungskraft dann erfolgreich sind, wenn sie authentisch agieren. Das bedeutet, dass die Aussagen und Handlungen auch zu den zugrunde liegenden Werthaltungen der handelnden Person passen. Führungskräfte, die sich ihrer eigenen inneren Werte bewusst sind und in Übereinstimmung mit diesen handeln, können als authentische Persönlichkeiten bezeichnet werden.
Die authentisch-wirksame Führungskraft zeichnet sich weniger durch ein festgelegtes Soll-Eigenschafts-Profil, sondern vielmehr durch die Berücksichtigung einiger wesentlicher Prinzipien aus. Hier sind 7 Führungsprinzipien, die in Projekten vielerprobt sind:
1. Auf die Projektergebnisse konzentrieren
Nicht die Anzahl der geleisteten Stunden oder die erbrachten Opfer und Mühen machen den Erfolg aus. Was wirklich zählt, sind die erzielten Resultate. Am Ende eines Tages sollte man sich, wenn man an der eigenen Effizienz interessiert ist, nicht fragen, wieviel man als Projektleiter*in gearbeitet hat, sondern was erreicht wurde.
Übertragen auf Projekte bedeutet dies, dass das Ergebnis des Projekts klar zu definieren und mit aller Kraft anzustreben ist.
Gerade in Projekten gibt es Phasen, in denen aufgrund der Neuartigkeit der angestrebten Lösung das Gesamtziel so weit weg zu liegen scheint, dass die Konzentration auf dieses Ergebnis schwerfällt. In derartigen Situationen sind definierte Meilensteine im Projekt, die mit klaren Zwischenergebnissen hilfreich.
Tipp:
Das rasche Erreichen von (Zwischen-)Ergebnissen fördert die Motivation und das Engagement aller Beteiligten. Daher ist die Konzentration auf frühzeitige Erfolgserlebnisse, vor allem bei schwierigen Projekten, ein nützliches Hilfsmittel.
2. Authentisch handeln und führen
Jeder Mensch entwickelt ein individuelles Wertesystem, das der einsetzt, um in wichtigen Situationen aufzuzeigen, welcher Weg eingeschlagen werden soll. Authentisch handeln meint dabei, dass die Entscheidungen in Übereinstimmung mit diesen inneren Werten getroffen werden. Projektteammitglieder, die ihr Wertesystem kennen und offen artikulieren, können ihren Talenten gemäß viel besser eingesetzt werden. Projektleiter, die authentisch führen, sind aufgrund ihrer offenen Kommunikation wirkungsvoller.
3. Die persönlichen Stärken im Team nutzen
Komplexe, dynamische Projekte erfordern zur erfolgreichen Durchführung Höchstleistungen der handelnden Personen. Das Team kann nur diese Leistungen erbringen, wenn die vorhandenen Stärken konsequent genutzt werden. Spitzenleistungen können nur in dem Maße erwartet werden, in dem es auch gelingt, die Aufgaben so zu gestalten, dass möglichst viele Mitarbeiter*innen ihren Beitrag dort einbringen können, wo sie natürliche Begabungen und Stärken besitzen.
Bereits bei der Teambildung am Beginn eines Projekts ist dies zu berücksichtigen. Ein/e kluge/r Projektleiter*in setzt das Team so zusammen, dass verschiedene Präferenzen in den Persönlichkeiten und damit verbunden unterschiedliche Stärken vertreten sind.
Bei derartigen Teams ist es unerlässlich, sich in der Startphase und auch in regelmäßigen Abständen im Projekt, intensiv mit dem Prozess Teambildung und Teamentwicklung auseinander zu setzen. Heterogene Persönlichkeiten in einem Projektteam verstehen sich nicht von selbst gut. Langfristig sind solche Teams jedoch erfolgreicher, weil sie die unterschiedlichsten Anforderungen, die in Projekten entstehen, besser meistern können.
4. Klare Entscheidungen und Prioritäten im Projekt setzen
Meist zeigt sich sehr rasch, dass nicht alle Wünsche des Umfelds gleichzeitig und gleichrangig umgesetzt werden können. Ein erfolgreiches Projekt erfordert eine klare Schwerpunktsetzung!
Erfolgreiche Projektleiter*innen konzentrieren sich darauf, erstrangige Angelegenheiten zuerst zu erledigen. Auf wenigen Gebieten hervorragende Resultate zu erzielen, ist effizienter, weil die gesamte Aufmerksamkeit auf der jeweiligen Aufgabe liegt.
Eine klare Prioritätensetzung fällt gerade in Projekten nicht leicht, weil unterschiedliche Interessengruppen aus dem internen und externen Projektumfeld naturgemäß nicht die gleichen Wünsche vorbringen. Eine professionelle Zusammenarbeit zwischen Projektleiter*in und Auftraggeber*in zeichnet sich dadurch aus, dass in einem Gewirr von Dringlichkeiten und Wichtigkeiten die für den Projekterfolg wesentlichen Prioritäten herausgefiltert und dann auch konsequent verfolgt werden.
Sind die Prioritäten definiert, ist die Information über die getroffene Entscheidung an das Projektteam und das betroffene Umfeld weiterzugeben. Häufig setzen Projektleiter*innen zwar Prioritäten, schwören aber das Team nicht auf diese ein, so dass dieses weiter nach ihren eigenen Prioritäten agiert. Anstelle eines konzentrierten Miteinanders entsteht ein verwirrendes Durcheinander.
5. Den Teammitgliedern vertrauen
Gegenseitiges Vertrauen ist eine zentrale Grundlage für eine gute Zusammenarbeit. Sowohl das Vertrauen der Mitarbeiterinnen in Projektleiterin und Auftraggeberin*in, als auch das Vertrauen der Führungskraft in das Team sind entscheidend. Vertrauen existiert allerdings nicht automatisch von Anfang an. Die Schaffung eines vertrauensvollen Arbeitsklimas und die Pflege desselben erfordert ein aktives Zutun aller Beteiligten.
Wie kann Vertrauen entstehen? Klare Vereinbarungen, wie miteinander umgegangen wird, die Sicherheit, sich auf den anderen verlassen zu können, und der sorgsame Umgang mit heiklen Situationen (wenn Fehler passieren, wenn es Meinungsunterschiede gibt, wenn persönliche Interessen betroffen sind, wenn Druck entsteht, wenn Krisen auftauchen, …) zeichnen ein vertrauensvolles Klima aus.
Mit Fingerspitzengefühl vorzugehen, das heißt abzuwägen, welche Vereinbarungen bereits beim Projektstart nötig und welche erst im Anlassfall zu klären sind, ist die Aufgabe der Projektleitung. Das Ausbalancieren von Spielregeln, die die Führungskraft bereits vorschlägt und solchen, die gemeinsam im Team entwickelt werden, gehört ebenfalls dazu.
Zu einer Projektleiterin, die es verstanden hat, rechtzeitig Vertrauen innerhalb des Projektteams zu entwickeln, stehen die Mitarbeiter auch in Projektkrisen. Dadurch wird die Führung stabil und tragfähig.
Vertrauen zu pflegen bedeutet unter anderem, die Spielregeln auf durchgängige Einhaltung zu verfolgen, insbesondere, ob sie auch von „oben“ gelebt werden bzw. ob Schuldzuweisungen vermieden werden. Die Art und Qualität des Umgangs miteinander bilden auch in emotional heiklen Situationen ein wesentliches vertrauenserhaltendes Netz. In diesem Zusammenhang ist die Orientierung am Projektergebnis und am konstruktiven Umgang mit Problemen von wesentlicher Bedeutung.
6. Die Umfeldinteressen berücksichtigen
Die eigenen Erwartungen zu kennen und die des Umfeldes einschätzen zu können, ist eine essentielle Eigenschaft erfolgreicher Projektleiter*innen. Das spezifische Umfeld eines Projekts ist komplex. Proaktive Führung berücksichtigt die Wirkungsweisen dieses Umfelds, indem sie Zusammenhänge und mögliche Risiken frühzeitig und ganzheitlich sichtbar macht sowie das Setzen von Maßnahmen fördert.
Erfahrene Projektleiter analysieren das Projektumfeld nicht nur in der Startphase, sondern überlegen auch bei Entscheidungen im Projektverlauf und bei Phasenübergängen, wie sich diese auf die einzelnen Interessengruppen auswirken können. Das Projektumfeld im Auge zu behalten bedeutet nicht, dass damit alle Erwartungen der betroffenen Umfeldgruppen erfüllt werden. Dieser Irrglaube ist meist auch der Grund, warum Projektleiter die Auseinandersetzung mit dem Umfeld scheuen. Sie befürchten, dass dadurch Konfliktfelder, Interessengegensätze und Schwierigkeiten zu Tage treten könnten.
Die unterschiedlichen Erwartungen und Befürchtungen zu erkennen und sich diese bewusst zu machen, macht Zusammenhänge sichtbar und ermöglicht, die Konsequenzen von Entscheidungen und Vorgehensweisen abschätzen zu können.
7. Als Vorbild wirken
Führungskräfte entwickeln explizit oder implizit eine Führungskultur. Sie definieren Spielregeln und geben Muster-Verhaltensweisen vor.
Führungskräfte werden von den Mitarbeiter*innen genau beobachtet, inwieweit sie sich selbst an diese halten. Sobald sich diese Spielregeln von den Verhaltensweisen der Projektleitung unterscheiden, werden die Teammitglieder verunsichert. Der Projektleiter kann die Vertrauensbildung im Team durch das Vorleben der „gemeinsam“ entwickelten Spielregeln daher stark fördern.
