Ruf nach erhöhter Geschwindigkeit und Veränderungsfähigkeit
Die österreichische Einheit eines internationalen Handelsunternehmens sah sich einem hohen Marktdruck im digitalen Handelsumfeld ausgesetzt. Die wirtschaftlichen Parameter entsprachen nicht mehr den Erwartungen. Der Ruf nach erhöhter Geschwindigkeit und Veränderungsfähigkeit der Gesamtorganisation und einer verstärkte Kundenausrichtung wurde immer lauter.
Dieser Veränderungsdruck traf auf eine klassische Unternehmensorganisation (Business Units, Länder, Marken, Bereiche, Abteilungen, Teams) mit großteils langjährigen Mitarbeiter*innen.
Erlebbar-Machen der agilen Werte
Getragen durch ein starkes Bekenntnis der Konzernleitung wurden agile Werte erarbeitet und in das Führungsleitbild integriert. In Folge wurde die neue Werthaltung top-down an die Mitarbeiter*nnen kommuniziert. Agile Coaches nahmen die Arbeit auf, um einzelne Mitarbeiter*innen – insbesondere auf Führungsebene – beim Erlebbar-Machen des agilen Wertesystems zu unterstützen.
Hochrangiges Transformation Board
Ein Transformation Board wurde auf höchster Führungsebene (unter Zuziehung der Agilen Coaches) eingerichtet, um den Transformationsprozess aktiv zu steuern.
Unter regelmäßigem Austausch mit der Belegschaft wurden erste Pilotprojekte initiiert und durchgeführt.
Die Wirksamkeit des agilen Ansatzes wurde mit Hilfe einer Mitarbeiterbefragung bewertet – die Ergebnisse wurden im Transformation Board diskutiert. Darauf basierend wurde eine Transformation Roadmap erstellt, die die zeitliche Abfolge der Transformation auf Ebene Business Unit/Bereich regelt.
Neue Rollen
Um die agile Transformation sichtbarer und angreifbarer zu gestalten, wurden neue Rollen vorgestellt, die die klassische Organisationsstruktur schrittweise ablösen sollen.
Eine intensive Trainingsinitiative für Führungskräfte der 2. und 3. Ebene, wie agile Führung gelebt werden soll, wurde gestartet.
Das waren die größten Herausforderungen und so wurden sie gelöst:
