Agiles Führen bedeutet, Rahmen zu schaffen, in denen Führungskräfte und Mitarbeiter so verantwortungsvoll, selbstorganisiert und motiviert zusammenarbeiten können, dass sie ihre Fähigkeiten entwickeln und ihr Bestes für innovative Lösungen einbringen können.
Das klingt einfach und richtig. Aber wie schafft man einen solchen Rahmen?
Wir haben 5 Merkmale agiler Führung identifiziert:
Product Owner lässt Freiraum und entscheidet rasch
- Die Planung erfolgt gemeinsam. Basis sind strategische Rahmenbedingungen, die mit klaren Prioritäten die bestehenden Ressourcen bestmöglich einsetzen (Design to Cost).
- Entscheidungen werden zeitnah getroffen, gemeinsames Lernen und Weiterentwickeln erfolgen bei jeder Iteration, anstelle der klassischen Abnahme einer veralteten Spezifikation.
- Gleichzeitig geht es nicht um Micro-Management, wo der Product Owner die geforderte Aktivität und Mitwirkung so interpretiert, dass er/sie an jeder Schraube mitdrehen sollte. Das verunsichert die Beteiligten.
Kundenerwartungen werden aktiv mitgedacht
- Der Kunde steht im Zentrum: Service, Kundenorientierung, einfache Nutzbarkeit und Ausrichtung an (individuellen) Kundenerwartungen (minimal viable Product) sind primäre Werte, nach denen Prozesse gestaltet werden.
Positives Führen mittels Vision fördert Selbstvertrauen im Team
- Spannende Visionen erzeugen Zugkraft für alle Beteiligten („Da möchte ich dabei sein!“). Selbstorganisation im Team wird gefördert. Es geht aus der Sicht der Führungskraft darum, loszulassen und sich selbst als Servant Leader (als Dienstleister) zu definieren und nicht als der wichtige Experte. Es gilt Rahmenbedingungen und Leitlinien zu schaffen, die es dem Team möglich machen, ihre Talente und Fähigkeiten voll zu nützen.
- Es ist vor allem wichtig, die Abteilungs-, Produkt- und Bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu fördern und einzufordern. Hier ist die Transparenz und Kollaboration ein zentraler Erfolgsfaktor, kann sich aber gerade im Übergang als Stolperstein zeigen. Für Entscheidungen und Unterstützung (sofern auch vom Team gewünscht) steht die Agile Führungskraft bereit. Gemeinsames Lernen und Weiterentwickeln steht im Mittelpunkt. Wenn es gelingt, die Freude an Neuem, am Experimentieren bei den Mitarbeitern zu wecken, hat man als Führungskraft schon viel erreicht. Jedoch gibt es auch viele Feinde dieser Sichtweise.
Die Stärken / Fähigkeiten / Interessen im Team werden optimal genutzt
- Der gegebene Freiraum und die positive Orientierung in der Führung führen dazu, dass sich Führungskräfte auf die Stärken der Mitarbeiter konzentrieren, Potenziale identifizieren und fördern. Die Aufgabenzuteilung erfolgt nicht auf Basis von Stellenbeschreibungen, sondern in einem Dialog mit den Mitarbeitern.
- Gemeinsame Sichtweisen werden erarbeitet – die Umsetzung erfolgt selbstorganisiert. Die Reflexion erfolgt als gemeinsamer Lernprozess. Die Zusammenarbeit erfolgt in einem harmonischen Wechsel und zielt darauf ab, ein gemeinsames Verständnis z.B. über die Anforderungen, die Use Cases,… herzustellen. Die Umsetzung in den Sprints wird dann dem Team überlassen. Es gibt hier ausreichend Freiraum. Im Anschluss werden anhand der Ergebnisse und des Erlebten die Erfahrungen ausgetauscht und gemeinsame lessons learned definiert.
- In der Scrum Welt / Kanban sind die Push- und pull-Mechanismen umgedreht: Aufgaben werden Mitarbeitern nicht aufgedrückt, sondern die Aufgaben werden freiwillig übernommen.
- Was benötigen selbstverantwortliche Teammitarbeiter?
• Eine Vision, große Ziele
• Transparenz
• Eine Führungskraft als Enabler / Servant Leadership (Führungskraft als Dienstleister)
Führungskräfte wirken als Vorbild
- Ein zentrales Element, diese vertrauensbasierte Kultur, die wertschätzende, offene Kommunikation und Selbstverantwortung im Team zum Leben zu erwecken, sind Führungskräfte, die dies vorleben, indem sie selbst Freiräume ermöglichen, den Dialog suchen und mehr zuhören als einfordern.
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