In Agilen Projekten sind Intensität und Qualität der Auftraggeber/Auftragnehmer-Beziehung von großer Bedeutung. Die Beziehung baut auf dem gegenseitigen Vertrauen auf, dass beide Seiten an einer bestmöglichen Umsetzung von Zielen, Anforderungen und Lösungen arbeiten, so dass Termine, Kosten und Qualität des Ergebnisses im Rahmen der gemeinsam festgelegten Prioritäten optimiert werden. Das Vertrauensprinzip erfordert vom Kunden aktive Mitarbeit, die Übernahme von Verantwortung auch für Teilergebnisse und die Akzeptanz, dass die Gesamtrisiken nicht von vornherein rechtlich abgrenzbar sind. Der Auftragnehmer ist gefordert, (Zwischen-)ergebnisse möglichst rasch und in kleinen Funktionseinheiten zu liefern, mit dem Auftraggeber abzustimmen und auf dessen Wünsche und Prioritäten hin auch wieder zu verändern.
Im Vordergrund steht beim Agilen Projektmanagement die Umsetzung der sogenannten User Storys aus der Sicht des Kunden. Angestrebt wird nicht die möglichst plankonforme
Abwicklung eines Vertrags mit dokumentiertem Änderungs- und Claim Management, sondern die Erfüllung der Kundenwünsche durch intensive Absprachen und Präsentationen.
Ein weiteres zentrales Element Agiler Ansätze ist die Übertragung der Verantwortung für die Leistungserstellung auf Seiten des Auftragnehmers an das „Umsetzungsteam“. Nicht der interne Auftraggeber oder der Projektleiter übernehmen die Gesamtverantwortung, sondern das Team verantwortet das erreichte inhaltliche Ergebnis.
Darüber hinaus übernimmt der Product Owner die Verantwortung für die Vorbereitung der Prioritätensetzung und Abnahme. Hohe Identifikation, sich als Teil der Lösung zu verstehen, und große Einsatzbereitschaft sind die Auswirkungen in der Projektarbeit.
Nur unter den obigen Rahmenbedingungen ist eine agile Abwicklung sinnvoll bzw. überhaupt möglich.
Wenn folgende Voraussetzungen und Einstellungen gegeben sind, werden agile Projekte NICHT erfolgreich sein:
- Product Owner, die nicht aktiv und regelmäßig im Projektprozess mitarbeiten
- Product Owner, die sich mit Entscheidungen über Prioritäten und Abnahmen oder klaren Änderungswünschen schwer tun
- Eine Unternehmenskultur, bei der zuerst Endtermin und Gesamtbudget klar sein müssen, um ein Projekt starten zu können
- Eine Unternehmenskultur, die von hierarchischen Entscheidungsprozessen und Kontrollmechanismen geprägt ist
- Auftraggeber und Kunden, die die einmal definierten Rahmenbedingungen ungern abändern möchten, sondern punktgenau realisiert haben wollen
- Projekte, bei denen die täglichen Stand-up Meetings nur schwer zu organisieren
- Projektteammitglieder, die nicht ausreichend Leistung im Team erbringen und sich hinter der gesamtheitlichen Teamverantwortung verstecken
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