Agile Methoden propagieren die Selbstorganisation der Teams als wirkungsvolles Mittel für mehr Qualität und Effizienz der Arbeit und mehr Zufriedenheit bei den Mitarbeitern. So besagt eines der Grundprinzipien des Agilen Manifests, dass „die besten Architekturen, Anforderungen und Designs von selbstorganisierten Teams stammen.“
Doch nicht immer funktioniert die Selbstorganisation (sofort). Die Gründe können in der Teamzusammensetzung, in unklaren Rahmenbedingungen oder fehlenden agilen Werten liegen.
Teamzusammensetzung
Eine der wichtigsten Aufgaben einer agilen Führungskraft ist es, die richtigen Leute für ein Projektteam auszuwählen.
- Fähigkeit: Für den Erfolg ist es essentiell, dass alle notwendigen Kompetenzen, die von der Idee bis zum fertigen Projektergebnis benötigt werden, im Team repräsentiert sind.
- Vielfalt: Es empfiehlt sich ein Mix aus verschiedenen Qualifikationsniveaus und Disziplinen, um unterschiedliche Zugänge zu gewährleisten und Innovation zu fördern. Studien zeigen, dass homogene Teams zwar schneller einen Konsens erzielen als heterogene Teams. Sie schaffen dies allerdings nur, weil sie aufgrund ihrer einheitlichen Erfahrung oft nicht in der Lage sind, alle möglichen Optionen in Betracht zu ziehen.
- Lernen: Um den Aufbau von Fachexpertise im Unternehmen voranzutreiben, ist es ratsam, erfahrene und weniger erfahrene Mitarbeiter*innen zu mischen.
- Stabile Teams: Agile Teammitglieder brauchen eine gewisse Zeit, um zu lernen, gut zusammenzuarbeiten. Daher empfiehlt es sich, Teammitglieder, die in der Vergangenheit gut zusammengearbeitet haben, auch weiterhin im gleichen Team zu behalten.
Was heißt das für Sie als Führungskraft: Wählen Sie Ihre agilen Teams mit Bedacht aus! Sie legen damit den Grundstein für den Projekterfolg!
Im Sinne der Selbstmotivation ist folgender Ablauf sinnvoll:
1. Erstellen der Projektvision durch den Product Owner, am besten gemeinsam mit den Stakeholdern
2. Projektmarketing, um einen „Bewerbungsprozess“ interessierter Mitarbeiter*innen einzuläuten
3. Auswahl der Mitarbeiter*innen nach Kompetenzen und Diversität (siehe oben)
4. Zusätzliche Ressourcen können auch durch das Team ins Team reklamiert werden.
Rahmen
Agile Führungskräfte sind auf eine andere Art gefordert als in der oftmals in der Vergangenheit üblichen hierarchischen Form. Vertrauen in die Selbstorganisationskräfte des Teams sind essentiell. Eine agile Führungskraft nimmt keinen Einfluss auf das „Wie“ bei der täglichen Arbeit des Teams.
Um das Team so vertrauensvoll allein zu lassen, ist vorab ein Rahmen zu definieren, in dem sich das agile Projektteam frei bewegen kann. Dies passiert oft in Form einer motivierenden Projektvision, die das agile Team regelmäßig als Leitlinie heranziehen kann. Auch die Zurverfügungstellung von unterstützenden Werkzeugen und der benötigten Infrastruktur tragen zum Gelingen des Projekts wesentlich bei.
Was heißt das für Sie als Führungskraft: Vereinbaren Sie mit Ihrem Team einen klaren Rahmen und Spielregeln, so dass das Team gut und selbständig arbeiten kann!
Projektlänge, eventuell die Anzahl der Sprints und gegebenenfalls das Budget werden grob vorgegeben. Der Scope wird über User Stories beschrieben und regelmäßig entlang der agilen Grundsäulen (Transparenz, Überprüfung, Anpassung) überarbeitet.
Fehlende Scrum-Werte
Wenn trotz sorgfältiger Teamauswahl und eines klar definierten Rahmens und gut kommunizierter Spielregeln die Organisation im Team nicht funktioniert und Leistungen nicht abgerufen bzw. Ziele nicht erreicht werden, sollte folgende Frage gestellt werden: Lebt das Team die Scrum-Werte?
Es gibt 5 Scrum-Werte: Mut, Respekt, Fokus, Offenheit, Commitment
Viele Probleme in agilen Teams treten auf, weil diese Werte entweder nicht bekannt sind oder nicht gelebt werden. Wenn die Werte nicht bekannt sind, sind Ausbildungen für das agile Team notwendig. Wenn die agilen Werte zwar bekannt sind, jedoch nicht gelebt werden, können verschiedenste Probleme auftreten:
Beispiele:
- Es kommt vor, dass selbstorganisierende Teams von einer Person stark dominiert werden. Fehlt nun anderen Mitgliedern der Mut, ihre Bedenken oder bestehende Probleme anzusprechen, ist die Ziel-Erreichung gefährdet.
- Wenn bei einem oder mehreren Mitgliedern das Commitment fehlt, welches es für die Erreichung der Sprintziele braucht, ist die Zielerreichung ebenfalls wenig wahrscheinlich. Es ist wichtig, dass alle Teammitglieder engagiert ihre Leistungen einbringen.
- Gibt es Spannungen im Team führt dies oft zu Reibungsverlusten und es ist nicht verwunderlich, wenn das Team seine Ziele nicht erreicht. Für ein agiles Team ist es essentiell, dass alle an einem Strang ziehen.
Was heißt das für Sie als Führungskraft: Sorgen Sie dafür, dass ihr Team die Scrum Werte kennt und verinnerlicht, damit es das volle Potential ausschöpfen kann und eine vertrauensvolle, erfolgreich Zusammenarbeit möglich wird.
Ein regelmäßiger Austausch über die Scrum Werte – z.B. unter Hinzuziehen eines Team-Barometers im Zuge der Retrospektiven – kann hier hilfreich sein.
